MANAGEMENT & SOCIOLOGIE

La mise en oeuvre du Lean : un plus indéniable mais sous certaines conditions

Publié le 11 octobre 2012 à 10:00:00

Le Lean Manufacturing et le Lean Management semblent être devenus les remèdes miracles à toute performance moyenne d’une entreprise ou la panacée pour améliorer une productivité ou une fluidité d’écoulement. Les syndicats poussent des cris d’orfraie et invoquent les restructurations et autres plans sociaux. L’ombre des risques psychosociaux s’étend sur des salariés qui pensent revenir aux mauvaises heures du taylorisme. La créativité semble avoir été tuée par la standardisation et la liberté passée au rayon des pertes et profits. Les plus résistantes semblent être les entreprises de process où le côté « pompier » symbolise le professionnalisme et le savoir-faire alors que le Lean semble bon pour les seules industries automobiles.

Il s’agit manifestement d’un procès d’intention et d’un combat d’arrière-garde. Le Lean, et ses principes de « faire bien du premier coup », « d’éradiquer les dysfonctionnements », « de travailler au standard » et « d’être sur le terrain », n’est pas en soi une évolution. Il fait partie des gènes de tout vrai professionnel. À ce titre, ces vertus étaient l’apanage des bâtisseurs de cathédrales et des Compagnons du Devoir.  De nos jours, les chefs étoilés le pratiquent sans même le savoir mais ils ont cette rigueur de fonctionnement qui leur permet la créativité et l’amélioration de leur prestation.

La condition de réussite du Lean tient à la précaution de ne pas se limiter aux seuls outils mais de comprendre qu’il s’agit d’une philosophie. En effet, l’application du Lean modifie, en profondeur, les paradigmes et l’idée que les salariés se font de leur rôle, de leur pouvoir, de leur aura et de leur espace de liberté.
Les curseurs ont été déplacés et nous avons donc affaire à un véritable changement et non à un simple projet. Les plus touchés ne sont pas les ouvriers, employés, exécutants qui ont tout à gagner en termes de facilité et de conditions de travail, de participation au progrès et d’expression. Ceux qui peuvent être affectés sont ceux qui ont le plus à perdre en termes d’image, de confort, d’autorité : les managers et les responsables. En effet, le Lean expose beaucoup plus et peut mettre en danger et en fragilité.

Six précautions initiales sont à prendre :

  • Donner le sens et structurer le chapeau qui justifie le déploiement du Lean ;
  • Faire précéder les outils de leur philosophie ;
  • Gérer sa mise en œuvre sous forme d’une conduite du changement (diagramme des ressentis, huit stations, dix pratiques, trois chantiers majeurs*) ;
  • Valoriser rapidement les premiers succès et toujours faire coïncider la culture de moyens avec la culture du résultat ;
  • Travailler le savoir-être des futurs managers Lean et les coacher dans leur apprentissage des nouveaux paradigmes ;
  • Ne pas chercher, pour avoir bonne conscience, à franciser à tout prix les termes et appellations : il y a plus essentiel que cela.

* Il s’agit d’outils spécifiquement créés et exploités par ADEIOS pour conduire opérationnellement le changement.

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