MANAGEMENT & SOCIOLOGIE

2011... une nouvelle ère s ouvre pour l'humain

Publié le 11 octobre 2012 à 10:05:05

L’humain reprendrait, aux avis de certains, sa place naturelle au sein des entreprises et, après le tout financier, nous revivrions une ère de respect du capital social et de retour à des valeurs de bon sens. Rien ne permet de dire que les experts boursiers et financiers aient été relégués à l’arrière-plan. Il s’avère, toutefois, que l’espérance d’une reprise économique amène à s’intéresser au corps social de l’entreprise et à chercher à en optimiser l’efficience. Cette réflexion est d’autant plus pertinente, que le temps des plans sociaux voire des départs massifs de type PDV (plan de départs volontaires) peut apparaître révolu.

L’humain : de variable  d’ajustement à élément de régulation

Jusqu’à ces dernières années, le pôle humain de l’entreprise permettait des ajustements nécessités par la recherche de performance ou les crises économiques. Les méthodes utilisées sont passées de la rudesse des PSE (plan de sauvegarde de l’emploi) à l’habillage acceptable des PDV. Les conséquences positives en matière financière ont été plus néfastes sur les sociologies, équilibres, ressentis et représentations. Il en est parfois résulté des ruptures qui venaient altérer l’effet économique dû au mécanisme brut de la réduction d’effectifs.
Au gré des jurisprudences, positions des Pouvoirs Publics, perceptions de la société, effets médiatiques, les ajustements de remise à niveau seront de plus en plus délicats à mener.
Le corps social redeviendra une donnée qualitative dont la régulation se traduira en leviers et freins majeurs quant à la performance globale de l’entreprise.

De social pur à social / sociétal

Nous y sommes. La vision sociale chère aux Trente Glorieuses a disparu définitivement, tuée par la crise de 2008-2009 et est enterrée par les échos des « révolutions » du monde arabe : les jeunesses de ces pays n’ont pas envie de passer par la case « statut et ascenseur social : patience, effort, mérite, confiance, raison ». Elles aspirent à une vision complexe faite de  bien vivre, de liberté, de respect, d’implication.
Elles sont mues par le désir de vivre décemment, de profiter de la vie, de consommer, comme elles sont attirées par le pouvoir donné par la communication totale, par la mise en œuvre de leurs passions et pulsions.
En conséquence, les nouvelles sociologies que vivront nos entreprises, seront en permanence traversées par des courants statutaires et des besoins d’épanouissement, par des compositions permanentes entre la vie privée et la vie professionnelle, par une hésitation à vivre en priorité son collectif de travail ou son collectif extérieur, par le fait de ne plus pouvoir subir durablement des contextes professionnels qui ne satisfont plus ou pénalisent.

Deux exemples intéressants  et prêtant à réflexion

Ces deux exemples sont pris au sein d’entreprises prestigieuses pratiquant des activités valorisantes et offrant des conditions de travail de premier plan.
La première constate un taux d’absentéisme maladie de 6 % hors longue maladie, supérieur à celui d’un site équivalent sis en région sensible.
La deuxième s’aperçoit de performances moindres alors que le cadre est optimal et les conditions exceptionnelles. La vision « sociale - statut et intérêt au travail » est cultivée mais la partie « sociétale - convictions intimes et motivations réelles » n’est pas au rendez-vous.
Sur les deux cas, les corps sociaux s’éloignent des entreprises et s’arrogent le droit de lire le contrat de travail à leur rythme puis de sanctionner les entreprises en estimant être dans leur bon droit ou du moins en ne pensant pas à mal…
Nous sommes très loin des formules habituelles d’insatisfaction mais le résultat n’en est que plus pernicieux car il touche à la performance finale. Dans ces deux cas, l’élément de régulation qu’est l’humain fonctionne à l’envers et démontre son importance clé dans le résultat escompté. Un même phénomène pour deux entreprises différentes, l’une liée au process et l’autre proche des entreprises dites de main d’œuvre.

La nécessité d’un nouveau pacte social

« Le pacte social est rompu », voilà ce qui ressortait d’une très grande majorité des cinq cents interviews menées, par nos soins, en 2010 au sein d’une très grande entreprise française. Les salariés exprimaient leur perception d’une politique salariale restreinte, d’une autonomie disparue, d’une évolution de carrière plus difficile. Ils ne savaient plus s’ils devaient continuer à s’engager. Ressenti abusif ? Fossilisation sur une perception dépassée ? Peur de la globalisation ? Crainte des pays émergents ?... Au final, une perte de confiance.
En revanche, ils ne décrivaient pas clairement ce qu’ils auraient aimé trouver dans le pacte social de leurs rêves.
Les conventions collectives sont de plus en plus réductrices car ne couvrant qu’un peu de la réciprocité. Les classifications et autres accords (diversité, égalité, seniors…) semblent politiques et très éloignées des réelles préoccupations des salariés. Leur existence ne parvient pas à surmonter le sentiment d’injustice perçu par le corps social…  alors que faut-il faire ?

1. Aller à la source des réelles attentes

Attente individuelle : réactualiser à un instant t la représentation que chaque salarié se fait de la réciprocité d’avec son entreprise. Cette « purge » est déconnectée de l’entretien d’évaluation et doit être menée par le N+2 voire la DRH. Elle porte sur l’aspect social et sociétal de chaque salarié soit huit critères (éléments de reconnaissance, métier, avenir, vie au travail, stratégie, valeurs, pratiques, management) et se lit en niveau d’acceptation, de rejet, d’autorité, de conformisation.
 Attente collective : sonder l’état d’esprit ambiant qui irrigue le corps social et impacte les positions individuelles. Le questionnement porte sur trois domaines : vision de l’entreprise, perception du rôle et de l’engagement, ressenti de réciprocité vécue et attendue, soit de douze à quinze thématiques et de soixante à quatre-vingt questions.
Cette double action d’écoute individuelle et collective puis de restitution avec une mise en perspective de l’attente par rapport aux réalités de l’entreprise révèle un effet vertueux. Elle permet de rétablir un lien constitutif de considération et de confiance et relativise les mauvais ressentis, les a priori, les chimères et autres affabulations.

2. Travailler les cinq centres d’intérêt génériques d’un salarié

Un salarié, quel que soit son niveau, a peu ou prou cinq centres d’intérêt. Il est intéressé à :

  • Obtenir la juste contrepartie de l’effort accompli ;
  • Préserver son intégrité physique et psychique ;
  • Garantir son employabilité ;
  • Valoriser sa personnalité ;
  • Étayer sa conscience professionnelle.

Chaque mot utilisé correspond aux verbatim les plus souvent recueillis et a du sens. Il se décline en un certain nombre de pistes et de thématiques conséquentes.
Le matériau recueilli en allant à la source permet de sélectionner les centres d’intérêt et d’utiliser les référentiels afférents pour prioriser les axes de travail.
Les exploitations des centres d’intérêt « exhumés » sont multiples : développement personnel hors entreprise, politique salariale, participation à l’équilibre vie privée / vie professionnelle, VAE (validation des acquis de l’expérience), être acteur du fonctionnement de l’entreprise, mentorat, parcours de transition professionnelle, réalisation du projet de vie personnel, représentation de l’entreprise, soutien physique, belle œuvre et bel ouvrage, soutien psychologique, transfert de savoirs vers sous-traitants, apport de connaissances au monde éducatif, mobilité, progression métier, causes environnementales et humanitaires, « vis ma vie »… et bien d’autres possibilités.
La mise en œuvre se fait globalement au niveau de l’entreprise, après des moments de concertation / réflexion par des tables rondes incluant des salariés et des IRP (instances représentatives du personnel) et à l’issue de phases de négociation si le contexte social s’y prête. Le cadre de référence, ainsi établi, symbolise le contrat futur qui lie l’entreprise et tous ses salariés. Une déclinaison se fait, ensuite, au niveau de chaque salarié dans le cadre de la relation hiérarchique.

3. Recréer des collectifs de travail sensés

Un être humain n’existe pas que par lui-même. Il trouve son identité au sein d’un collectif qui le rassure, le valorise et le visualise. Il lit sa satisfaction dans les yeux des autres acteurs qui comptent car ils partagent son quotidien. La perception de la réciprocité est, certes, individuelle mais ressassée et pas éclairée, elle incite au repli sur soi et à la frustration.
Le collectif amène de la solidarité au sens du partage et de la communauté d’effort pour atteindre un but. La bonne perception du pacte social tient au fait que les autres membres du « clan » nous renvoient leurs propres perceptions, leurs visions de nous, la relativité des positions, ce qui contribue à notre ressenti.
Un pacte partagé à plusieurs a plus de sens que tout seul. Des valeurs partagées à plusieurs offrent des éléments qui mettent sur le chemin. Un leader partagé à plusieurs est un référent qui montre la voie, crée la cohésion identitaire, celle qui fait exister l’individu. Une ambiance partagée à plusieurs procure du plaisir.
« Réciprocité partagée », « valeurs partagées », « leader partagé », « ambiance partagée » : les quatre composantes originelles d’un collectif de travail.

En conclusion, le pacte social idéal ne peut pas se limiter à la relation globale de l’entreprise et de ses salariés. Cela reviendrait à restaurer le paternalisme. Intéressant peut-être, mais à quel prix ?
Le pacte social idéal se conçoit en proximité en acceptant l’idée qu’il puisse, aussi, s’écrire en dehors de l’entreprise.

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