MANAGEMENT & SOCIOLOGIE

Conduire et accompagner les changements

Publié le 11 octobre 2012 à 10:22:22

Le changement fait partie des incontournables managériaux pour une entreprise qui désire évoluer, être compétitive et s’ouvrir à l’externe. Il est aujourd’hui monnaie courante et semble s’être banalisé alors qu’il n’est pas si naturel et évident pour un être humain : qui d’entre nous envisage en grandissant de changer, qui aspire sincèrement à une remise en question permanente ?
Un changement ne se décrète pas et ne s’improvise pas, il répond à des principes intangibles qu’il faut connaître et partager. Notre expérience est tout autant intime que professionnelle et nous désirons vous la transmettre.


« Les tables de la loi »

  • Un changement diffère d’un projet au sens où la situation vécue par une personne sera très différente et de façon durable de ce qu’elle a connu jusqu’à ce jour. Ce constat de cet état de fait doit amener à reconnaître le changement et donc à l’accompagner.
  • Un changement est d’impact essentiellement personnel et psychologique. Il ne devient sociologique que lorsqu’un grand nombre de personnes se retrouvent ensemble en position de fossilisation, c’est-à-dire stagnent sur certains ressentis.
  • Un changement « positif » (bonne nouvelle) peut être aussi déstabilisant qu’un changement « négatif » (mauvaise nouvelle). Il génère les mêmes précautions et processus de régulation, ce dont beaucoup font l’économie et ce, à tort.
  • Un changement demande du temps pour le digérer (3-4 mois voire 6 mois au maximum) mais le temps ne fait pas son œuvre (après 6 mois les risques de fossilisation existent et le pathos prend le dessus).
  • Tous les acteurs vivent le changement et sont sur la courbe des ressentis, quel que soit leur niveau, leur statut, leur métier. Il est illusoire de penser que les top managers et les « bien  câblés » ne vivent pas la courbe des ressentis.
  • La courbe des ressentis vaut pour tout le monde et tout le monde la vit plus ou moins rapidement et intensément. Il y a, toujours, une phase de deuil à canaliser et ensuite une phase de vie à construire et à préparer.
  • Le principal obstacle au changement est la peur de ne pouvoir y arriver : compétences, mode de vie, face perdue, exigence, ambiance…
  • Un changement ne réussit pas s’il est complètement ficelé et claveté. Une partie de lui doit permettre la co-construction.

Un impératif : visualiser les ressentis : le diagramme des ressentis

Pour bien gérer un changement, il faut comprendre et visualiser les mécanismes qui portent les ressentis et émotions d’un être humain soumis à un changement. Le meilleur outil nous apparaît être la courbe du deuil d’Elisabeth Kübler-Ross, que nous avons adaptée au contexte de l’entreprise.
Quelques considérations :

  • Plus la déstabilisation est grande, plus la tension est haute et donc la dépression probable et catastrophique  nécessité de réduire la déstabilisation.
  • Un manager nostalgique « tue » ses équipes.
  • Trois zones à risques gravissimes de fossilisation : « refus » « nostalgie » « résignation ».
  • La résignation fait que la personne n’est pas accrochée et peut refaire le diagramme dans l’autre sens avec tous les risques de dépression possible.
  • 30 % à 40 % des êtres humains peuvent connaître, après le deuil, une position plus positive et dynamique qu’avant : « l’engagement ».
  • La responsabilité minimale pour un manager est d’amener tous ses collaborateurs à la réorganisation individuelle.

Les bonnes pratiques de régulation

Ce qu’il faut obtenir :

Ce qu’il faut faire :


« Notre conviction »

Le bon manager du changement est celui qui l’a vécu personnellement dans son cœur et son corps ou qui a l’humilité de se mettre en empathie.

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